Декомпозиция плана продаж в действии

1562

Приветствую вас, читатели блога Power BI Russia! Декомпозиция плана продаж в действии

Меня зовут Вертков Алексей, я представляю интересы компании «Соль в цифрах».

Сегодня хочу рассказать вам о методе подсчета KPI отдела продаж, который учитывает поведение (стиль работы) каждого менеджера, на примере компании из сфер услуг. Эта модель подойдет не только для данной ниши, но и для многих смежных с ней.

Вводные по штату и техническому оснащению персонала:

  1. Отдел продаж численностью в десять человек, с одним РОП-ом;
  2. Двухуровневая воронка продаж: первый уровень — основная, второй — формата «допродаж».

Вводные по техническим инструментам для работы аналитики:

  1.  amoCRM— CRM система;
  2.  myBI Connect — ETL сервис;
  3.  Microsoft Power BI — BI платформа.

Вводные и развитие гипотезы:

Отправная точка — простая идея декомпозиции выручки в активность менеджеров. Поскольку результаты продаж зависят напрямую от количества действий менеджеров отдела продаж, мы можем зафиксировать требуемую выручку и установить менеджерам план по количеству выполненных задач. 

Но стоит учесть, что менеджерам для успешного завершения сделки нужно разное количество времени и заходов (звонков). Задавать всем один и тот же стандарт количества и длительности звонков — неправильно.

Решение:

Приняв это во внимание, мы поняли, что надо сделать отчет, который бы строил адаптированный план, учитывая особенности каждого менеджера.

Для начала проведем вот такой «классический» расчет:

  • считаем средний чек компании за последние три месяца;
  • считаем показатель конверсии из «новой сделки» в «успешно реализованную»;
  • берем план по обороту на каждый месяц.

Далее:

  • делим плановый оборот за текущий месяц на средний чек за последние 3/6/9 месяцев и на выходе получаем плановое количество «успешных сделок»;
  • рассчитываем среднюю конверсию из «новой сделки» в «успешно реализованную», аналогично за 3/6/9 последних месяца:
  • делим первое на второе и получаем требуемое количество новых сделок, которые необходимо отдать в отдел продаж в качестве «сырья».

Плановое количество успешных сделок, делим на заранее рассчитанную CV из «новой сделки» в «успешно реализованную» (за все те же последние три месяца), получаем количество новых сделок, которые надо отдать в формате «сырья» в ОП для того, чтобы план был достигнут. В этой модели есть много «но», а именно — стоит отметить, что данная модель работает корректно только в случае одинаковых по качеству сделок.

Использовать такой расчет можно, но на мой взгляд, слишком грубо. Поэтому мы переходим к стыковке гипотезы и примера стандартной декомпозиции.

Попробуем углубить этот расчет и провести декомпозицию в активность менеджеров.

Нам нужно вывести декомпозицию не в количество сделок, которое требуется предоставить, а в количество действий, которое должен совершить каждый менеджер для выполнения результата. При этом действия (звонки и выполненные задачи) менеджеров по качеству могут отличаться друг от друга.

Соответственно, берем объем продаж, сделанный каждым менеджером в отдельности за последние три месяца, и делим его на следующие показатели за тот же период:

  • Количество его звонков;
  • Количество вып. задач;
  • Длительность его звонков.

На выходе получаем: ценность — количество денег, получаемое от  одной выполненной задачи, одного звонка, и одной минуты разговора каждого менеджера в отдельности. Уже тут мы видим, что они отличаются друг от друга. Это правильно, потому что нельзя всех менеджеров ровнять под одну линейку. Каждый менеджер имеет свой стиль работы и свой характер. Кто-то может продать быстро, а кто-то должен уговаривать по три часа.

Единственное, что мы вправе сделать, — это уравнять план продаж для каждого.

Далее мы выставляем планируемый объем продаж для всего отдела продаж. Система делит этот объем на количество менеджеров в отделе поровну, далее она (система) берет показатели ценности одного звонка и одной выполненной сделки за последние три месяца и делит данный планируемый объем продаж на показатели «ценностей» каждого менеджера. На выходе мы получаем количество действий для для каждого менеджера в отдельности, необходимое для выполнения требуемого плана.
Декомпозиция плана продаж в действии

Данный подход хорош тем, что если менеджер захочет просто начать трезвонить, желая выполнить поставленный системой план, к примеру, по звонкам, не имея цели продать, то в следующем месяце система зачтет ему его же махинацию в формате последнего месяца, уменьшит ценность его звонка и одновременно увеличит количество звонков для выполнения плана на следующий месяц.

Также мы обогащаем этот KPI dashboard аппроксимацией показателей. Рассчитываем остаток плана, который еще не выполнен по каждому из показателей, количество оставшихся дней до конца отчетного периода (конца месяца) и делим одно на другое. Тем самым получаем:

  • минимальный объем действий по каждому KPI, который нужно составлять для каждого менеджера ежедневно, чтобы выполнить план;
  • процент отставания от плана день в день, необходимый  для понимания текущей ситуации (дает возможность принимать решения здесь и сейчас для исправления ситуации с выполнением запланированного объема)

По аналогии добавляем данные по среднему чеку в формате «факт на сегодняшний день» и «средняя температура по больнице за последние три месяца» как по всему отделу продаж, так и по каждому менеджеру в отдельности.

На выходе получаем данные по плану/факту и проценту выполнения следующих показателей:

  • количество звонков;
  • объем назвона;
  • количество выполненных задач;
  • средний чек;
  • объем продаж.

Декомпозиция плана продаж в действии

Также мы формируем отдельную страницу для персональных данных каждого из менеджеров, в которую можно попасть «спустившись» из основного отчета в персональный нажатием правой кнопки мыши на Любого из менеджеров.

Декомпозиция плана продаж в действии

Тут мы имеем все те же показатели, только выведенные на графики индивидуально для каждого менеджера:

Декомпозиция плана продаж в действии

Также вы можете самостоятельно изучить отчет. Удобнее всего будет развернуть его на весь экран, чтобы более подробно изучить все показатели. Он активен на этой странице:

Вывод:

В сухом остатке мы получили инструмент контроля и визуализации основных активностей менеджеров ОП (их KPI) и всего ОП в целом, совмещенный с выполнением плана объема продаж. В конечном итоге инструмент показал себя вполне удачно: каждому менеджеру были выданы доступы к данному отчету для просмотра собственных показателей и сравнения себя с коллегами, что в свою очередь вызвало «спортивный» интерес и подстегнуло менеджеров на активные действия. Руководство увидело наглядные данные по активностям, сильным и слабым сторонам менеджеров и причинам «проседания». Был получен инструмент контроля за выполнением плана, учитывающий самые последние актуальные данные по активностям.

Примечание редактора. Если вы заинтересованы во внедрении данных отчетов или аналогичных по вашим задачам — пожалуйста, заполните бриф.

Оставить комметарий